很多人在網(wǎng)上看了子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息后，卻沒看清背后的套路，以為能高枕無憂，結(jié)果往往慘不忍睹，不如看看本文，說不定會有新的發(fā)現(xiàn)。最近很多朋友都想了解子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的知識，子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)隨著社會的發(fā)展而更新，變化不斷，今天下面這些內(nèi)容能夠幫你更加深刻的了解子公司建設(shè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)知識。

如何加強(qiáng)對子公司的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)對子公司的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1、提高稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，從被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變；

提高管理決策層的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識，是實(shí)施有效稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和基礎(chǔ)。大企業(yè)高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來越成為影響企業(yè)核心競爭力的重要因素，事關(guān)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

唯有如此，大企業(yè)才能在經(jīng)營過程中主動規(guī)避和化解稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從被動處理稅務(wù)危機(jī)中走出來。

2、建立稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變；

稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過制度實(shí)現(xiàn)對企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，其實(shí)質(zhì)是使管理環(huán)節(jié)前移，變事后管理為事前管理和事中監(jiān)控，提前發(fā)現(xiàn)和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。

3、提升稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理層面，從防風(fēng)險(xiǎn)為主向創(chuàng)效益為主轉(zhuǎn)變；

4、建立稅務(wù)信息管理系統(tǒng)，為稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理提供信息基礎(chǔ)和技術(shù)保障

怎么控制公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)語風(fēng)險(xiǎn)的識別是風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)。只有在全面了解各種風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，才能夠預(yù)測危險(xiǎn)可能造成的危害，從而選擇處理風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)有目的的管理活動，只有目標(biāo)明確，才能起到有效的作用?？梢宰屍髽I(yè)通過成本，有計(jì)劃地處理風(fēng)險(xiǎn)，以獲得企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)保障。

一、企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)控的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制表現(xiàn)在兩個(gè)方面

(1)企業(yè)層面控制

企業(yè)層面控制，是指對企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關(guān)的控制。

一、組織架構(gòu)控制

組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東(大)會決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。

(一)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

(二)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)董監(jiān)高的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定予以明確，企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)應(yīng)當(dāng)相互分離，形成制衡。

(2)企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。

(3)避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。

(4)按照不相容職務(wù)相互分離的要求，對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。

組織架構(gòu)中的不相容職務(wù)通常包括可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。

(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗(職)位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。

(三)組織架構(gòu)運(yùn)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

1.全面梳理治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。

2.對子公司的監(jiān)控

企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。

3.及時(shí)全面評估組織架構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批。

二、發(fā)展戰(zhàn)略控制

發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

對企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。

2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。

3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。

(二)發(fā)展戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素，制定發(fā)展目標(biāo)。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。

(3)企業(yè)可以在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。

(4)董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報(bào)經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實(shí)施。

(三)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí);同時(shí)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。

2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)配、財(cái)務(wù)安排、薪酬分配、信息溝通、管理和技術(shù)變革等配套保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控和評估，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部報(bào)告;由于經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

三、人力資源控制

(一)人力資源管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

2.人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密泄露。

3.人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。

(二)人力資源引進(jìn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，按照計(jì)劃、制度和程序組織人力資源引進(jìn)工作。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源能力框架要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點(diǎn)關(guān)注選聘對象的價(jià)值取向和責(zé)任意識。

(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法與選聘人員簽訂勞動合同，建立勞動用工關(guān)系。有關(guān)崗位還需簽訂保密協(xié)議，明確保密義務(wù)。

(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立選聘人員試用期和崗前培訓(xùn)制度，對試用人員進(jìn)行嚴(yán)格考察。

(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源開發(fā)工作，建立員工培訓(xùn)長效機(jī)制，加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)全體員工的.知識、技能持續(xù)更新。

(三)人力資源使用與退出環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評價(jià)。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實(shí)做到薪酬安排與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)，體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。

(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定各級管理人員和關(guān)鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，形成相關(guān)崗位員工的有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。

(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立健全員工退出(辭職、解除勞動合同、退休等)機(jī)制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機(jī)制得到有效實(shí)施。

(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與退出員工依法約定保守關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密、國家機(jī)密和競業(yè)限制的期限。關(guān)鍵崗位人員離職前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行工作交接或離任審計(jì)。

(6)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對年度人力資源計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析存在的主要缺陷和不足。

四、社會責(zé)任控制

社會責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。

(一)履行社會責(zé)任中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

3.環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

4.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

(二)安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

建立制度;設(shè)置機(jī)構(gòu);重視投入;預(yù)防為主;妥善處理

(三)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

遵循要求;規(guī)范流程;嚴(yán)格檢驗(yàn);售后服務(wù)

(四)環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

建立制度;重視投入;加快改造;注重監(jiān)控;定期檢查

(五)促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

依法保護(hù);薪酬管理;社會保險(xiǎn);組織建設(shè);公益事業(yè)

五、企業(yè)文化控制主要風(fēng)險(xiǎn);文化培育環(huán)節(jié);文化評估環(huán)節(jié)

企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

(一)企業(yè)文化建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

2.缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

3.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

4.忽視文化差異和沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。

(二)企業(yè)文化培育環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

注重特色;確立目標(biāo)和內(nèi)容，形成文化規(guī)范;董監(jiān)高率先垂范;融入生產(chǎn)經(jīng)營過程;關(guān)注并購中的文化建設(shè)。

(三)企業(yè)文化評估環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施

1.企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

2.重點(diǎn)關(guān)注董監(jiān)高在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心;

3.重視評估結(jié)果。

1.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。對未能辨識出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。

3.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

4.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換一般不會直接降低企業(yè)總的風(fēng)險(xiǎn)，其簡單形式就是在減少某一風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，增加另一風(fēng)險(xiǎn)。例如，通過放松交易客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，增加了應(yīng)收賬款，但擴(kuò)大了銷售。企業(yè)可以通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換在兩個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最佳效果。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換可以在低成本或者無成本的情況下達(dá)到目的。

5.風(fēng)險(xiǎn)對沖

風(fēng)險(xiǎn)對沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。

6.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償

風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)男问接胸?cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償?shù)取?/p>

借款人建設(shè)子公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

1、由于是獨(dú)立法人，因此子公司無論是虧損或者是盈利都不能直接沖減或彌補(bǔ)母公司的盈利或虧損;

2、子公司向母公司交納的利潤或者分紅以及母公司向子公司收取的管理費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用，母公司不允許在稅前扣除，亦即均要計(jì)稅;

3、母、子公司發(fā)生的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，均需征稅;

4、母、子公司發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易不好處理，不能按內(nèi)部往來處理，不能按照總分公司模式合并報(bào)表。

總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)

總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)

總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)如今隨著社會的競爭壓力與日俱增，企業(yè)如果要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)，企業(yè)管理者就必須加強(qiáng)各方面的管理，尤其是開設(shè)了子公司的大型企業(yè)，下面具體來看看總公司控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)。

1)對子公司管理涉及的主要風(fēng)險(xiǎn):

①子公司治理結(jié)構(gòu)不完善、組織架構(gòu)不健全、人員選任不恰當(dāng),可能導(dǎo)致決策失誤、串通舞弊、效率低下等。

②子公司超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限從事相關(guān)交易或事項(xiàng),可能給企業(yè)造成投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失。

③關(guān)聯(lián)方之間違反母公司關(guān)聯(lián)交易規(guī)定,可能造成信息披露不真實(shí)或受到相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰。

④企業(yè)會計(jì)核算辦法的制定和執(zhí)行不正確,合并財(cái)務(wù)報(bào)表信息不準(zhǔn)確,可能導(dǎo)致企業(yè)自身及投資者、相關(guān)各方?jīng)Q策失誤或企業(yè)面臨法律訴訟。

(2)母公司對子公司的管理與風(fēng)險(xiǎn)控制。母公司對子公司的管理應(yīng)當(dāng)遵守堅(jiān)持產(chǎn)權(quán)管理的原則,以投資安全性、增盈性、增值性為目標(biāo),體現(xiàn)資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的管理方式;遵守堅(jiān)持參與決策的原則,以參與子公司法人治理機(jī)構(gòu)(股東會、董事會、監(jiān)事會)管理為主渠道,體現(xiàn)母子公司的管理模式;遵守有效監(jiān)管原則,以母公司各職能部門監(jiān)控的重要形式,體現(xiàn)集團(tuán)集體式管理方法。

母公司對子公司的管理范圍及權(quán)限主要為以下幾個(gè)方面:

①股權(quán)管理。所謂股權(quán)管理是指母公司作為控股股東,根據(jù)公司章程規(guī)定通過子公司治理機(jī)構(gòu)的運(yùn)作,參與重大決策和選擇管理人員的'管理行為。

②協(xié)調(diào)管理。協(xié)調(diào)管理主要是對各子公司間實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ)、資源互補(bǔ)、生產(chǎn)經(jīng)營互補(bǔ)等協(xié)調(diào)管理行為。

③發(fā)展管理。發(fā)展管理是對各子公司企業(yè)發(fā)展、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定、重大技術(shù)改造、產(chǎn)品開發(fā)和投資方向等管理行為。

④財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)管理。

⑤平時(shí)監(jiān)管針對上述存在的主要風(fēng)險(xiǎn),母公司在建立與實(shí)施對子公司的內(nèi)部控制中,至少應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對下列關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。

對子公司的組織及人員控制:

● 母公司應(yīng)當(dāng)依法制定或參與建立子公司的治理架構(gòu),確定子公司章程的主要條款,選任代表母公司利益的董事、經(jīng)理及總會計(jì)師等高級管理人員。

● 母公司應(yīng)當(dāng)建立健全委派董事制度。委派董事應(yīng)當(dāng)定期向母公司報(bào)告子公司經(jīng)營管理有關(guān)事項(xiàng)。對于重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)或重大決策信息,委派董事應(yīng)當(dāng)及時(shí)上報(bào)母公司董事會。

● 母公司可以根據(jù)公司章程規(guī)定,向子公司董事會提名子公司經(jīng)理人選。子公司經(jīng)理未能履行其職責(zé)并對企業(yè)利益造成重大損害的,母公司有權(quán)向子公司董事會提出罷免建議。

● 母公司可以根據(jù)需要實(shí)行總會計(jì)師委派制。委派的總會計(jì)師應(yīng)當(dāng)定期向母公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。委派的總會計(jì)師應(yīng)當(dāng)實(shí)行定期輪崗制度。

● 母公司可以根據(jù)需要設(shè)置專門部門(或崗位),具體負(fù)責(zé)對子公司的股權(quán)管理工作。

一、全資子公司有哪些優(yōu)點(diǎn)

采用全資子公司的形式進(jìn)入一國市場主要有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)

1、管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。這種完全控制的方式同時(shí)還可以減少其他競爭者獲取公司競爭優(yōu)勢的機(jī)會

尤其是在公司以技術(shù)作為其競爭優(yōu)勢的情況下，這一點(diǎn)顯得特別重要。另外，管理者對子公司的產(chǎn)出和價(jià)格也可以保持完全控制。與許可和特許經(jīng)營方式有所不同，子公司創(chuàng)造的所有利潤也必須上交給母公司。

2、如果公司想?yún)f(xié)調(diào)旗下所有子公司的活動，全資子公司將是一種非常好的進(jìn)入模式。公司可以從全球戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把每個(gè)國別市場視作相互聯(lián)系的全球市場的一部分。因此，擁有對全資子公司的完全控制權(quán)對于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來說更具有吸引力。

二、全資子公司有哪些缺點(diǎn)

全資子公司也有兩個(gè)重要的缺陷

1、這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。然而，對于中小企業(yè)來說，要獲得足夠的資金往往非常困難。一般來說，只有大型企業(yè)才有能力建立國際全資子公司。然而，一國在海外定居的公民可能會發(fā)現(xiàn)，他們所具備的獨(dú)特知識和能力是他們的重要優(yōu)勢(在海外設(shè)立的國際子公司非常需要這方面的才能)。

2、由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會很高。風(fēng)險(xiǎn)來源之一是目標(biāo)市場不確定性或者說不穩(wěn)定性。這類風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重時(shí)可能會使公司的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)和個(gè)人安危都受到威脅。全資子公司的所有者可能還得承擔(dān)消費(fèi)者拒絕購買公司產(chǎn)品所帶來的全部風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，只要在進(jìn)入目標(biāo)市場之前充分了解目標(biāo)市場上的消費(fèi)者，母公司就能降低這種風(fēng)險(xiǎn)。

母公司和子公司稅務(wù)籌劃

母公司為其子公司（以下簡稱子公司）提供各種服務(wù)而發(fā)生的費(fèi)用，應(yīng)按照獨(dú)立企業(yè)之間公平交易原則確定服務(wù)的價(jià)格，作為企業(yè)正常的勞務(wù)費(fèi)用進(jìn)行稅務(wù)處理。母子公司未按照獨(dú)立企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來收取價(jià)款的，稅務(wù)機(jī)關(guān)有權(quán)予以調(diào)整。

母公司向其子公司提供各項(xiàng)服務(wù)，雙方應(yīng)簽訂服務(wù)合同或協(xié)議，明確規(guī)定提供服務(wù)的內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及金額等。凡按上述合同或協(xié)議規(guī)定所發(fā)生的服務(wù)費(fèi)，母公司應(yīng)作為營業(yè)收入申報(bào)納稅，子公司作為成本費(fèi)用在稅前扣除。

母公司向其多個(gè)子公司提供同類項(xiàng)服務(wù)，其收取的服務(wù)費(fèi)可以采取分項(xiàng)簽訂合同或協(xié)議收??；也可以采取服務(wù)分?jǐn)倕f(xié)議的方式，即由母公司與各子公司簽訂服務(wù)費(fèi)分?jǐn)偤贤騾f(xié)議，以母公司為其子公司提供服務(wù)所發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用并附加一定比例利潤作為向子公司收取的總服務(wù)費(fèi)

在各服務(wù)受益子公司（包括盈利企業(yè)、虧損企業(yè)和享受減免稅企業(yè)）之間按《企業(yè)所得稅法》第四十一條第二款規(guī)定“企業(yè)與其關(guān)聯(lián)方共同開發(fā)、受讓無形資產(chǎn)，或者共同提供、接受勞務(wù)發(fā)生的成本，在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)應(yīng)當(dāng)按照獨(dú)立交易原則進(jìn)行分?jǐn)偂焙侠矸謹(jǐn)偂?/p>

1.管理費(fèi)之外的母子公司避稅方式

現(xiàn)在使用管理費(fèi)方式避稅有很大的稅收風(fēng)險(xiǎn)，但母子公司間仍有其他規(guī)避稅款的方式。比如，母公司虧損比較多，子公司盈利比較多，為了降低集團(tuán)公司稅負(fù)，有三種可行的避稅方式

母公司可以向子公司委派財(cái)務(wù)人員，子公司向母公司繳納財(cái)務(wù)咨詢費(fèi)；母公司也可以將專利讓子公司使用，子公司向母公司繳納專利使用費(fèi)；母子公司間在業(yè)務(wù)合同履行中，如果子公司出現(xiàn)違約，子公司向母公司繳納違約金。

2.母子公司人員派遣的降稅方案

母公司向子公司派遣人員，如果由子公司直接給派遣人員發(fā)工資，子公司不能稅前扣除，通過工資扣除也有風(fēng)險(xiǎn)。母子公之間可以簽訂人員服務(wù)費(fèi)協(xié)議，母公司收取服務(wù)費(fèi)作為收入并開具發(fā)票，繳納相關(guān)稅金，派遣人員的工資作為母公司的工資薪金支出在稅前扣除，子公司支付服務(wù)時(shí)取得發(fā)票作為正常的服務(wù)費(fèi)列支并在稅前扣除。

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